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人力资源总监
HR工具书
核心能力模型(胜任力模型)本『工具说明
核心能力模型:也叫做胜任力模型,英文是
competency,它是最近开始流行的人力資源系统建设工具
人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型,用于指导人员招募、
人员考核、培训发展,甚至用于界定薪酬级别。建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的
能力定义。比如:我们说这个岗位要求比较高的
“领导能力
,这话等于没说,到底什么是领导能力,它又分成几个层级水平,都需要
企业事先界定。
我们下边给提供的三套能力模型库词典,就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。公同可以借
助这些能
力库,设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求,指导考核、招聘等等。
本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策、技术评级办法。
日录
核心能力模型库之ー(
20个
competenc
核心能力模型库之二(
19个
核心能力模型库之
52个
competency)
技术人员职务管理、瑨升制度
核心能力模型库(之一)
督导能力( DIRECTING
WORK
THROUGH
OTHERS)
为了组织及其客户的最佳利益,在必要时指导他人行为的能力
做出指导:要给予充分的指导,提出的需求和要求明确、具体。
行为示范
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1.给出非常具体的指导方向;
2.清堃解释支持目标的原理
理论
提出要求时提供清晰的日标和参数
4.检査员工是否知道对他们的期望。
二级
有效分配任务:为了将个人从常规事物中解脱出来,以便进行更有价值的或长远工作的考虑,
有系统明确
地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而白信(如:对于不合理
的要求要男于
1.为使个体可以从事其他工作,进行仁务或责任分配;
2.给别人完成常规任务的自由,不乱加干涉
为避免个人或工作小组的超负荷劳动,可以拒绝额外的任务分配
4.分配工作时,给予充分的白主。
建立明确的绩效标准:依靠清楚的标准监督绩效,设立普通标准并根据这些标准进行一致性
比较
行为示范:
1.设立可测量的员工绩效优艮标准;
2.根据被接受的标准和目标,检查并反馈进度;
进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务
四级
米取有效措施,解决绩效问题:直接、坦率的面对别人的绩效问题。及时提出问题。
行为示范
抓住对质量负责的员工
2.告诚失败的后果或定期预测的好处,来采取措施提高绩效问题;
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3.米取明确的行动或坚定的立场,纠正绩效问题,保证制定出可行性计划
4.在适当时候,有效运用纪律、惩处程序。
影响力( INFLUENNCE)
说服或影响他人接受某一观点,推动某一议程,或领导某一具体行为的能力
级
运用直接说服法:以试图产生影响。是现合理的论据、数据和具体的实例。并清楚地组织事
实与论据。
行为示范:
1.清晰地解释相关事实,呈现合理的准各充分的案例
2.运用直接的证明,诸如关于实质特征的数据、意见一致范围与利盗等进行说服:
提出有说服力的论据以支持个人观点,要求对方做出承诺或保证。
二级
用行动或语言引起别人的兴趣和同意。预测你的语言或行动将会造成何种影响。
通过指出他们的忧虑以及强调共同利益来说服他人
2.预测别人怎样反应,并采取相应的表现方
3.根据相应的需要采取实时的风格和语言应对;
4.用案例或论据创造出一个
“双”的解决方案实现双方目标。
三级
采取多元化的影响战略:采用多样的行为去影响听众,每一种行为要适应其日标听众。
行为示范
运用新的宣传媒介吸引听众
2.开发有选择性的信息发送媒介,每种媒介适应不同听众的兴趣;
使用的宜传方式适于整合关键听众的
兴奋点”,并结合其它关键事件和策略以提高你的影响力
四级
运用复间接的影响:通过第三者或专家来施加影响。结成联盟,建立幕后支持,构成影响
别人行为的有
利形势.
行为示范:
游说关键性人物,证实并解決他们的忧虑和担心,利用这些个人去支持自己的观点影响
他们
2.精心策划事件以间接影响他人(如计划时间的安排,策划关键事件,预测有关关键联盟
的提议,影响
证言等)。
预期应对能力( INITIATIVE)
种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的倾向性。
一级
表现出坚持性:在阻力和反对面前要坚持住,当事情进展不顺利时千万不要放弃,要确保任
务按照被认可
的标准完成。
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采取重复的行动以实现日标,当事情进展困难时千万不要轻易放弁;
2.表现出高度的毅力以确保按要求实现目标
受阻时要克服阻碍
积极面对当前机遇与问题:不需要催促,意识到并能根据当前的机遇行事,迅速坚定地解決
日前问题。
行为
1.在事情变得被动前行み
在被问或受到指示之前积柲寻求解决办法
3.迅速采取行动解决当前问题。
三级