如何管理营销与销售的转型.pdf

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如何管理营销与销售的转型
希望对商业组织实施转型的管理者,必须针对营销和销售带来的多种特殊挑
战,调整其实施变革管理的方法。
2006年8月 ? Joel Claret, Pierre Mauger, and Eric V. Roegner
前面的章节介绍了今天的营销环境正在经历史无前例的变化,日趋纷繁芜
杂,因此企业需要改造品牌组合,重新思考支出方式,获得对消费者更深入的洞
见,全面改造定价与细分管理,并重新设计销售、服务与渠道战略。任何项变
革都不是那么容易,而有些企业却需要应付多重变革:以通用电气为例,该公司
直在尝试如何同时改进其在创新、品牌管理和客户关怀方面的做法。这种变革
其实代表了种商业转型,也就是转变企业基础广泛的营销和销售要素。
要以轻松的步伐实现如此巨变绝非易事:员工因根深蒂固的习惯不愿接受新
技术,技能培养的努力功亏篑,领导层失去重心,视线茫然。为了克服这些问
题,企业纷纷设计出种类繁多的变革管理方法,尤其是在运营方面,诸如六西格
玛和全面质量管理 TQM 等技术已开始大行其道。要坚持变革,计划与行动缺
不可。企业应该将变革的中心放在制定有效的宏远目标上,建立能够巩固变革目
标的各项制度和流程,使员工拥有共同的使命感,从而转变思维方式,采取有针
对性的技能培养计划,以及为员工建立角色模型。尽管此类变革管理做法很管
用,却很难将其运用到营销和销售中去。原因之在于:比起那些成功实施许多
改进方案的生产车间,这些组织囊括了品牌经理、市场研究人员以及细分市场
和渠道经理,不而足更为多元化,更为复杂。如何使组织中各个不同的部分
齐心协力,可谓是变革的大难题。其次,对营销组织实施转型的动机常常是为
了推动增长,这不仅需要强大的执行力,还要有创造力,这无疑使变革行动变得
更加棘手,而相关的决策也更加错综复杂。最后,竞争对手和客户对营销变革会
做何反应也难以预测,于是,消除不确定性许多运营变革举措的共同目标就
变得很难,对保持灵活性提出了更高要求,目标和指标的确立也变得较为复杂。
根据我们的经验,有五个关键的转型要素对于克服这些问题至关重要图
1. 领导力、宏远目标、信念以及目标明确性:领导层若能全力以赴,将可把
整体凝聚起来,共同实现雄心勃勃而又清楚明确的宏远目标
2. 新的工作方式:改进的流程、能够阐释复杂信息的各种工具、重新确立的
关键角色以及推进变革的业绩管理,这些要素的综合,形成了商业运营系
统的基础,该系统发展成熟后能够改进致性、协调性、洞察能力以及决
策水平
3. 能力培养:在职传帮带以及高水平辅导,目的是在取得成果的同时提
升关键技能
4. 思维方式和行为的转变:些必要的步骤,例如清除阻碍变革的文化障
碍,因地制宜地进行干涉以塑造行为
5. 转型设计:套方法,用来勾勒变革道路的范围以及完成目标所需的支持
第1页 共6页 2010-7-27 17:11麦麦肯 肯锡季刊 锡季刊::麦麦肯锡 肯锡公司 公司的在 的在线线刊物 刊物 h ht tt tp ps s:: c ch hiin na a..m mc ck kiin ns se ey yq qu ua ar rt te er rlly y..c co om m a ar rt tiic clle ep pr riin nt t..a as spx px.... ..
如何管理营销与销售的转型
希望对商业组织实施转型的管理者,必须针对营销和销售带来的多种特殊挑
战,调整其实施变革管理的方法。
2006年8月 ? Joel Claret, Pierre Mauger, and Eric V. Roegner
前面的章节介绍了今天的营销环境正在经历史无前例的变化,日趋纷繁芜
杂,因此企业需要改造品牌组合,重新思考支出方式,获得对消费者更深入的洞
见,全面改造定价与细分管理,并重新设计销售、服务与渠道战略。任何项变
革都不是那么容易,而有些企业却需要应付多重变革:以通用电气为例,该公司
直在尝试如何同时改进其在创新、品牌管理和客户关怀方面的做法。这种变革
其实代表了种商业转型,也就是转变企业基础广泛的营销和销售要素。
要以轻松的步伐实现如此巨变绝非易事:员工因根深蒂固的习惯不愿接受新
技术,技能培养的努力功亏篑,领导层失去重心,视线茫然。为了克服这些问
题,企业纷纷设计出种类繁多的变革管理方法,尤其是在运营方面,诸如六西格
玛和全面质量管理 TQM 等技术已开始大行其道。要坚持变革,计划与行动缺
不可。企业应该将变革的中心放在制定有效的宏远目标上,建立能够巩固变革目
标的各项制度和流程,使员工拥有共同的使命感,从而转变思维方式,采取有针
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对性的技能培养计划,以及为员工建立角色模型。尽管此类变革管理做法很管
用,却很难将其运用到营销和销售中去。原因之在于:比起那些成功实施许多
改进方案的生产车间,这些组织囊括了品牌经理、市场研究人员以及细分市场
五大重心,悉数并举,谈何容易。然而根据我们的经验,企业实施转型若毫
和渠道经理,不而足更为多元化,更为复杂。如何使组织中各个不同的部分
无章法可言,很有可能偏离正轨。管理者如果能围绕这些杠杆,关注营销和销售
齐心协力,可谓是变革的大难题。其次,对营销组织实施转型的动机常常是为
所特有的微妙之处,那么他们成功改造营销组合方方面面的几率就会大大增加,
了推动增长,这不仅需要强大的执行力,还要有创造力,这无疑使变革行动变得
其中包括品牌管理、渠道策略、定价以及销售团队与客户的互动方式。
更加棘手,而相关的决策也更加错综复杂。最后,竞争对手和客户对营销变革会
做何反应也难以预测,于是,消除不确定性许多运营变革举措的共同目标就
领导力与宏远目标
变得很难,对保持灵活性提出了更高要求,目标和指标的确立也变得较为复杂。
要实现如此程度的营销与销售变革,是对领导能力提出的项独特挑战。首
根据我们的经验,有五个关键的转型要素对于克服这些问题至关重要图
先,可以从许多方面来达成收入增长等业绩目标:改善客户服务、开发新产品、
提高价格等等。此外,考虑到竞争与客户存在许多变数,变革的结果往往需要很
长时间才能显现。在这样的条件下,保持重心不偏移是很有难度的,尤其是在各
1. 领导力、宏远目标、信念以及目标明确性:领导层若能全力以赴,将可把
种机会出现时。而且,由于品牌、关键客户、定价和服务管理等各要素之间盘根
整体凝聚起来,共同实现雄心勃勃而又清楚明确的宏远目标
错节,引导商业转型的努力显得更加错综复杂。
2. 新的工作方式:改进的流程、能够阐释复杂信息的各种工具、重新确立的
以我们的经验,大多数高层管理者未曾料到为明确变革方向、保持领导重心
关键角色以及推进变革的业绩管理,这些要素的综合,形成了商业运营系
并传达变革的信心,他们需要在处理上述问题时投入如此多的时间和精力。以
统的基础,该系统发展成熟后能够改进致性、协调性、洞察能力以及决
家北美零售企业为例,该企业的目标是从为大众客户提供服务转型为为利润最丰
策水平
厚的客户群提供差异化服务。该公司采取了系列努力,将变革延伸到商品陈
列、店铺布局以及后台运作等领域。在整个过程中,管理层遇到过种种诱惑,差
3. 能力培养