战略引领发展 人才决定兴衰——(中国建筑)易军-演讲.doc

战略引领发展 人才决定兴衰
为成为世界一流建筑地产企业集团而努力奋斗
今天,我就贯彻落实国资委“做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业”的战略目标,实施“五大战略”加强“三大保障”的总体要求,从中国建筑的实际情况出发,按照“十二五”发展规划的部署,谈谈战略规划、人才建设、创先争优三个方面的工作。
关于今年落实“十二五规划的几项重要工作”
按照“一最两跨”的战略目标,中国建筑要在2015年前跨入世界500强前100名,实现收入8000亿元,净利润400亿元;除了这些直接反映经营情况的数字外,公司更为看重的是国际竞争力的提升。中国建筑提升国际竞争力,转变经济发展方式的核心任务是结构调整:要以大力发展加强基础设施业务为重点,调整优化中国建筑的产业结构,适应我国大力发展基础设施、水利和环保事业的形势,增强中国建筑作为国际化大公司在国民经济战略和重点建设领域的服务能力;要以大力发展规划、勘察、设计、咨询及高等级技术装备水平为重点,调整优化中国建筑的产能结构,以科技领先和产业链高端服务为特征,提升中国建筑作为国际化大公司的科技竞争力;要以资本运营、融投资业务、城市综合开发、优质地产的开发、持有和经营等为重点;调整优化中国建筑的产品结构,着力改变以施工建造为主的单一商业模式和经营方式,把中国建筑打造成为以智力、资本、管理和技术密集为特征的国际化大公司。
今明两年的规划落地工作重点有以下几个方面:
塑造战略管控型总部。
公司总部已明确定位为战略管控型总部,要落实“引领、服务、监管”三大职责,紧紧围绕促进产业、产能和产品结构调整,其实质是总部应该做好资本运营、战略统筹、体系引领、资源配置、运营监督和高端服务等关键性工作。上半年重点做了以下几个方面的事情。
一是在领导分工和组织机构设置方面,根据“业务围着市场转,职能围着业务转”的原则,对公司总部领导分工、总部部门架构、职能和业务流程等进行了调整和完善。
二是在强化总部服务能力方面,新成立的市场与客户管理部将在大客户管理、集中采购平台建设等方面为全系统提供业务后台服务;总部新OA平台将进一步与二级单位进行融合,在总部以及总部与二级单位之间实现网络办公。
三是在强化总部监管方面。此次总部组织架构调整,在取消了原有的很多委员会的背景下,新成立了“监督委员会”。
二、推动专业化战略再上新台阶。
2008年实施专业化战略以来,各专业集团在规模、效益、管理等方面取得了长足进步。今年下半年,我们要抓好四项工作:
一是要选择部分专业公司,将其提升至总部直接管理,鼓励和引导相关工程局在专业公司层面,而不是在其子公司层面持股,以进一步理顺产权关系和管理关系;
二是针对“自愿组合”方式实施专业资源整合进程太慢的问题,我们要在总部层面通过股权置换、收购等方式,加快专业资源集中的步伐;
三是力争启动一项专业公司分拆上市工作,以尽快打通资本市场的通道;
四是对专业化战略做出贡献的工程局,要采取多种方式加大支持力度,总的来看就是不能让“老实人”吃亏。
三、启动区域化试点工作,确保见到实效。
今年的区域化试点主要包括两项具体工作:一是在东北、西北和西南三地开展房建业务区域化试点;二是中建地产在17个地区对局、院地产业务实施区域化重组。
四、抓住重点,加快推进标准化工作。
目前,以落实《项目管理手册》为标志的项目管理标准化工作已经有了一些成果。为了将中国建筑打造成为百年老店,不管标准化工作有多难,都要义无反顾地推进下去。
五、采取强力措施根除工程挂靠顽疾。
下半年,总部监督委员会要牵头清查挂靠项目,重点是毛利率低于6个点的项目。一旦查实是挂靠项目,凡公司新规定时点以前签订的要进行专项整改,在新规定时点以后再签订挂靠项目的,对企业的主要负责人予以罢免,绝不姑息。
关于“十二五”人才战略的有关问题
人才是中国建筑最可依靠的核心战略资源,是落实中国建筑“十二五”发展规划的根本保证。我们提出“十二五”人才发展目标是:努力成为中国建筑与地产优秀人才资源的培育者和代表者,努力成为业界优秀人才志愿汇集的平台和人才兴企的引领者。
旗帜鲜明地坚持中国建筑人才理念
1、体现中国建筑核心理念。人才工作必须要以中国建筑的愿景、使命及战略目标来引领和凝聚全体员工,以中国建筑的核心价值观来规范和感召全体员工。这项工作要以建立具有中国建筑特色的培训模式和人才标准化为基础。
2、“专业化、职业化、国家化”人才发展策略。“十二五”期间,“专业化”要侧重于全面提升人才专业素质和能力,从体制和机制上鼓励、引导、推动人才在各自领域的持续创新;“职业化”则要侧重于提高职业素养,建立完善核心人才职业发展通道;“国际化”更要侧重于培养国际化的视野和思维方式,打造国内外一体化的人才平台。
3、“3+2”人才标准。“3+2”人才标准体现了中国建筑特色,得到了张德江副总理和中组部、国资委领导的充分肯定。中国建筑的基层就是项目,“3+2”人才标准同样适用于二、三级企业总部,各级总部人员必须要具有3年项目经历,涉及海外业务的还要具有2年海外经历,只有这样才能建设强大的总部,而不是庞大的总部。
4、双经历、复合型。党群行政复合经历,总部、基层、海外多岗位经历,优秀企业、艰苦岗位、复杂环境历练等,是我们这些年培养人才的重要经验,必须要很好的继承发扬。
5、以人为本,关注个体。作为国有重要骨干企业,我们应该也更有条件、也更应该做到以人为本。以人为本要关注个体,关注个体就生动了;以人为本要着眼细节,着眼细节就到位了。开展员工职业生涯设计,要覆盖到每一个部门、每一个员工。
6、人才投入是中国建筑赢得未来的战略性投资。人才优先发展必须要优先投入,人才投入是效益最大的投入,在这方面要舍得花钱。要把教育投入作为一个硬指标,2011年各二级单位必须达到1.5%,到2015年争取达到2%。
7、制度先行、总部先行。今后重大的人事制度改革都必须坚持制度先行、总部先行。而且制度要来源于基层实践,从群众中来,到群众中去,切记闭门造车。
以上是对中建人才理念的基本总结和归纳,这些理念需要我们用激情来宣彻、来引导。
二、完善轮岗交流的激励配套政策
一是与职业生涯规划相结合。按照整体规划、整体设计、分级管理的原则,总公司负责党组管理的领导人员职业生涯设计,并反馈到二级集团,两级组织共同培养。
二是与培养使用相结合。每次轮岗交流就是对人才的重用,交流等于重用。要优先提拔具有不同岗位经历的人员,逐步做到不具有同一职级两个以上岗位任职经历不提拔。
三是与监督管理相结合。从加强监督和关心爱护的角度出发,对长期在一个岗位工作特别是关键岗位的领导人员及时交流轮岗。
四是与考核评价相结合。对考核优秀的、一般的和交差的要区别对待,业绩好的可以9+X,业绩不好的要6-X。只有考核优秀的,才有机会受到重用。
五是以人为本,完善配套政策。轮岗交流实施过程中必须要做到以人为本,让交流人员包括家人深切感受到这种激励政策是以他们为本的。
六是关注个体,做好跟踪管理。
七是畅通退出渠道。要解决好退出人员的待遇问题,根据考核评价区别对待,在重要岗位做出突出贡献的退出后可以保持待遇。领导人员和专业技术骨干退出后,要根据个人的能力和经验充分发挥他们的作用,否则就是极大的浪费。
三、加大竞争性选人用人力度、提高效果。
一是以组织选拔为主、竞争上岗为辅,不搞形式主义。竞争性选人用人比较适合在有多名合适人选的情况下,好中选优,或者扩大选人用人视野。公开竞聘、差额推荐、差额考察、差额酝酿也是竞争性选人。
二是竞争性选人用人关键是要形成竞争择优的良好机制和氛围,必须强调以业绩为主,要注重体现人员的任职经历,人员履历、业绩应该计入到综合评分中。
三是竞争性选人用人是新时期干部任用制度和方式的新要求,通过公开竞聘促进领导人员自我学习。
四是要结合实际,明确适用竞争性选拔的具体岗位。在一、二级集团公开竞聘,尤其是总部面向全系统公开竞聘是必要的