(7)项目运作管理.doc

1 总则
1.1 项目开发业务管理的策划和运作,必须充分理解和应用项目管理的相关技术,结合集团现行管理模式,系统地规定项目开发过程中管理公司和项目所在公司的各自角色、责任、权限和工作关系,做到流程清晰、职责明确、操作准确、监督到位、沟通顺畅。
1.2 经营管理部是管理公司项目开发运作的综合业务管理部门,对管理公司属下所有项目开发业务进行全过程的策划、组织、监督、控制和协调,各项目所在公司和管理公司其他各部门必须配合经营管理部的工作。
1.3 项目所在公司开发设计部是该公司项目开发运作的综合管理部门,对该公司项目开发业务进行全过程的策划、组织、监督、控制和协调。项目所在公司其他各部门必须配合开发设计部的工作。
2 项目运作管理要求
2.1 所有项目运作过程必须遵循本手册及其支持文件的规定,管理公司通过以下方式对项目运作实施全过程控制:
a)发布业务运作必须遵循的管理规定;
b)开发过程中的备案、核准和审批操作;
c)报备资料综合分析;
d)例行的现场检查等。
2.2 管理公司和各项目所在公司在项目运作过程中应进行密切配合,所有本手册中规定的备案、核准和审批事项应及时做出报告或回应。
a)备案、核准事项应在一周内向管理公司报告;
b)项目所在公司提请审批事项应在一周给予回复。
2.3 管理公司经营管理部在收集、整理和分析各项目所在公司报备资料后,应针对项目开发进度、质量、成本、生产安全的状况,以及各项目所在公司采取的管理措施进行综合评价,每季度形成一份经营分析报告,经管理公司总经理审阅签署后,上报集团。
2.4 在以下情形下,管理公司总经理应考虑安排人员到项目所在公司进行现场检查或调研,并在检查后形成书面检查报告提交管理公司总经理和项目所在公司总经理。
a)工程进度严重拖延,且原因分析不清楚,或对项目所在公司提出的整改措施缺乏信心;
b)发生严重质量、安全事故;
c)项目成本标准预备费使用将超过70%;
d)对工程质量有重大影响的新材料、新工艺应用;
e)发生严重顾客投诉,或媒体的负面报导;
f)完成例行检查(大约半年一次);
g)集团领导指示,或管理公司总经理认为必要时。
2.5 项目工程完成住户入伙后,项目所在公司应对项目开发过程中的设计、施工、销售、成本等方面工作进行系统总结、评价,详细回顾和分析项目开发过程的得失,并提出必要的改进建议,经项目所在公司总经理签署后报管理公司总经理审阅。