房地产企业组织结构演变探究——以万科集团为例.pdf

以万科集团为例 黄泽字 究 内容摘要从我国房地产行业开始市场化至今，房地产行业的环境已经发生了巨大的转变。而 房地产行业可以带动几十个行业的发展，其在我国市场经济中的重要性不言而喻。随着房地 产行业外部环境的转变、房地产技术的革新以及房地产企业自身的发展，企业的组织结构正 在逐渐演变。究竟采用什么样的组织结构才最适合企业，对于企业的健康发展至关重要。本 研究基于组织结构演变理论，以房地产行业中的领导企业之一万科集团为例，回顾了万 科的组织结构演变历程，分析了其组织结构转变的关键，得出结论：企业必须做到战略规划、 管控模式和组织结构的匹配l 组织结构演变必须以提升组织结构的运行效率为目标、以合理 分配组织层级权力为保障、以及以平衡组织扁平化和控制跨度为要求。 关键词组织结构战略规划管控模式万科集团 一、引言 1 9 9 8 年，当我国正式宣布停止向国有企 事业单位、政府部门的工作人员提供福利性住 房分配时，我国房地产业自此开始了市场化进 程。在1 9 9 8 年到2 0 1 5 年间，我国城镇房地 产业的投资总额从3 6 1 4 2 亿元增长到7 4 5 2 2 8 亿元，房地产行业的发展带动了6 0 多个相关 行业发展，促进我国国民经济的快速增长，涌 现出一批规模庞大的房地产企业，如万科、保 利、合生、富力、金地、万达等。在这些房地 产企业的发展过程中，可以看到，随着技术革 新的出现、制度环境的变化和企业自身的不断 发展，企业组织结构也在不断进化( 刘汉民、 崔娜，2 0 1 3 ) 。 目前，这些大规模的房地产企业在全国 布局，依照“3 + X ”的战略( 即重点开发长三 角经济带、珠三角经济带和渤海湾经济带以及 2 3 个重点区域) 建立子公司、分公司和项目 建设。这种扩张战略为房地产企业实现了快速 拓展，但是过快的拓展速度也暴露了企业内部 的管理和运营问题，例如组织结构膨胀、管理 层级增加、信息沟通失真、管理效率降低、组 织灵活性和反应速度降低、盈利能力下降等。 产生这些问题的原因在于，不同的企业规模对 组织结构的要求也各不相同，当企业规模扩张 时，其组织结构必须根据企业战略布局和管控 模式进行相应的调整，否则就会产生企业运行 效率低、管控不到位、战略无法落地等问题。 如何把握住组织结构变革的方向是决定很多房 地产企业成败的关键。 本研究以组织结构理论为基础，以万科 集团为例分析了房地产企业组织结构的演变过 程。选择万科集团为研究对象的原因在于，万 科建立于1 9 8 4 年5 月，经历了三十多年的发 展，万科曾连续数年蝉联房地产行业领军企业 的地位，并且在国务院发展研究中心企业研究 所、清华大学房地产研究所和中国指数研究院 联合发布的“2 0 1 6 中国房地产百强企业研究 报告”中，万科超过众多房地产企业排名第一， 在规模性、盈利性、成长性、稳健陆、融资能 力、运营效率和社会责任等七个方面的3 4 个 黄泽宇，中国社会科学院研 究生院，硕士研究生。电子 邮箱：h 纠玛s k 1 6 3 c o m 。 万方数据 本期专题IS P E C I A LT O P I C 指标和其他数据信息为依据的综合排名上拔得头筹。同时， 万科是一家以“颠覆、清零”为文化的企业，总是率先对 自身进行变革和改进，在组织结构演变的过程中位于同行 业前列，其变革经历能够为房地产企业提供有益的借鉴。 二、组织结构理论 1 9 7 5 年，W i l l i a m s o n ( 1 9 7 5 ) 提出，企业组织内部的 组织结构可以归纳为U 型结构( u n i t a r ys t r u c t u r e ) 、H 型结构( h o l d i n gs t r u c t u r e ) 和M 型结构( m u l t i d i v i s i o n a l s t r u c t u r e ) 三种基本类型。 U 型结构是现代企业组织中一种最为基本的一元 结构，在现代企业早期发展的过程中产生，适用于产品 品类少、面对市场较为稳定的企业，常常采用高度集权 的决策模式。U 型结构包括三种类型：直线结构( 1 i n e s t r u c t u r e ) ，即沿着企业中的指挥链进行管理，每个人 必须服从唯一上级的命令，管理者需要具备较为全面的 实知识和技能，对最高管理者的要求尤其高；职能结构 ( f u n c t i o n a ls t r u c t u r e ) ，即按照各个职能组织专业化的 分工，将承担相同职能的员工集合起来设置相应的部门和 职位，每个职能所开展的活动将为整个组织服务；直线职 能制( 1 i n ea n df u n c t i o ns y s t e m ) ，即保证指挥链上的直 线指挥，同时发挥职能机构的作用，下级既要服从直接上 级的指挥，也要听从职能部门的命令，是U 型结构最理想 的类型，被广大企业采用。当企业的规模和经营范围扩大 时，U 型结构对管理人员造成了较大负担，不利于企业长 远发展。 H 型结构是企业集团的一种控股结构，而非单个企业 的组织结构形态，令企业集团可以实施多元化经营和分权 管理。在H 型结构中，企业集团对子公司或分公司采取控 股或者参股的形式，下属企业具有独立的法人资格，彼此 业务和产品结构基本互不相干，各自负责企业的运营和管 理，是相对独立的利润中心。H 型结构常常会包含U 型结构， 因为企业集团的下属子公司或分公司较多采用u 型结构。 M 型结构是在上面两种结构的基础上发展出来的企业 组织结构，也称为事业部制结构，通常采取集权与分权相 结合的“集中决策、分散经营”模式。M 型结构包括三种 类型：产品事业部结构( p r o d u c td i v i s i o ns t r u c t u r e ) ， 即总公司负责做出研发、设计、采购、营销等决策，事业 部按照不同产品类型设置，主要负责战略执行和从事生产， 总部的职能部门为事业部提供资源、技术和服务支持；多 事业部结构( m u l t i d i v i s i o ns t r u c t u r e ) ，即总公司直接 管控事业部，每个事业部内部设置自己的职能部门，对研 发、设计、采购、营销、销售等活动自主决策；矩阵式结 构( m a t r i xs t r u c t u r e ) ，即对事业部结构和矩阵式结构的 结合，融合了职能部门和产品部门，通过使用双重的权力、 沟通渠道和信息网络实现横向和纵向的协同。 万科组织结构演变历程 ( 一) 直线型组织结构( 1 9 8 4 年- 1 9 8 9 年) 1 9 8 4 年，王石在深圳创立了“现代科教仪器展销中心” 公司，其主要业务包括销售进口的办公设备和视频器材， 随后其业务逐渐发展到多个领域，虽然经营范围多元化， 但是由于资源较为分散、业务结构混乱、投资关系复杂、 管理和运营混乱，企业的毛利率逐渐降低，投资的回报率 变得非常有限。由于1 9 8 7 年至1 9 8 8 的贸易形势非常严峻， 万科由此调整了业务经营范围，凭借已经建立的市场信息 网络，王石抓住了进入工业和房地产两大新行业的机会。 在1 9 8 8 年底，企业进行了股份制改造，公司的资本结构 改变以获得更多的资金注入。在创业初期的几年里，由于 业务种类单一、市场规模较小，采取了直线型组织结构形 式( 见图1 ) 。在直线型组织结构中，作为企业的最高决 策者，王石负责对企业各方面的全部决策做出统一指示， 对企业的影响举足轻重。 ( 二) 职能型组织结构( 1 9 9 0 年- 2 0 0 0 年) 1 9 8 8 年底，政府批准了现代科教仪器展销中心进行股 份化改组的方案，国家和管理层以6 ：4 的比例分配原有 的1 3 0 0 万资产，另外公开募集社会股金2 8 0 0 万元，最终 1 万科早期采取的直线型组织结构 万方数据 以4 1 0 0 万元资产改组成为深圳万科企业股份有限公司。 股份制改造完成后，万科的资金规模扩张速度较快，这也 对公司经营和管理的规模化和专业化提出了要求。到1 9 9 4 2 万科中期采取的职能型组织结构 年底，万科通过资金参股、合作等形式，从依靠进口业务 获得资金发展为以商业贸易、工业、房地产和文化传播为 支柱的综合型经营实体。从二十世纪九十年代中期开始， 万科开始由多元化回归专业化，以房地产为主要业务领域。 专业化战略起到了关键作用，令万科一举成为我国房地产 行业中的领头羊。在房地产行业中，万科进行了进一步细 分，由过去公寓、别墅和写字楼并举转变为以中心城市的 中高档居民楼为主打产品。随着经营活动的不断丰富，市 场规模的不断扩大，万科的组织结构和职位责任也在不断 地完善过程中，到1 9 9 4 年底，其庞大而明确的组织结构 已经初显( 见图2 ) 。 ( 三) 矩形超事业部制组织结构( 2 0 0 1 年一至今) 目前，万科采取的是矩形超事业部制的混合结构，这 是一种调整后的M 型结构，即在总部和各事业部之间增加 了职能部门这个管理层次。这样调整的原因在于，万科的 企业规模非常庞大，如果由总部直接领导事业部和子公司 董事长 总经理 ll 财务与内控中心集团办公室建筑研究与工 I 牒籼I 程采购中心 资金中心 人力资源部 事! 止发展部 商! l k 发展部 企划部 税务部 产品线监控线 i 蚕戮 流程与信息系统部 管理线 长三角区域：环渤海区域：珠三角区域：内陆区域：海外区域： 上海区域，包括E北京区域，包 刮E广深区域，包括广成都区域，包括成美国办公室、香 海、宁波、苏南、京、天津、青岛、帅I 、深圳、珠海、都、重庆、武汉、港办公室( 大陆 南京、扬I 、F I 、镇烟台、长春、太中山、东莞、佛西安、新疆、贵境外) 、英国办 江、杭帅I 、温外I 、原、沈阳、大连山、福州、厦门、阳、昆明公室 合肥、芜胡、南昌长沙、海南 各地项目公司 圈3 万科现在采取的矩形超业部嗣组织结构 分公司，则会导致巨大的管 理跨度，为总部的高层管理 者增加诸多管理压力；同时， 由于万科采用标准化的经营 模式，各个事业部和子公司 分公司的很多标准化事项需 要总部进行决策，导致很多 重复性的劳动。因此，在总 部和各个事业部和子公司分 公司之间增加一个管理层级， 使得万科的组织结构中既有 灵活、柔性的事业部制度， 也有必需、刚性的职能部门， 在集权和分权之间实现了平 衡，在分权的基础上进行适 当的集权，以协调集团的资 源和力量，完成各个事业部 共同的产品和市场开发、服 务和技术支持，避免重复劳 动导致的管理效率低下和不 经济。万科的组织结构中包 含三个层级：总部及其职能 部门、区域公司及其下属部 门、以及各地的项目公司( 见 万方数据 本期专题IS P E C I A LT O P I C 图3 ) 。万科对区域公司采取的是区域管理运营模式，区 域公司对项目公司采取的则是职能型的项目管理方式。研 究表明，区域公司所拥有的项目数量会影响其采取的组织 结构类型，随着项目数量的增加，最高效的组织结构需要 按照“职能型一项目型一网络型矩阵型”的路径转变( 阳 波、强茂山，2 0 0 8 ) 。 2 0 1 5 年下半年，为使万科的组织结构更加扁平化， C E O 郁亮发布了关于集团总部部门调整的决定，提出 为了有效地促进企业的业务发展，需要对集团总部的组织 结构进行大调整，对某些部门进行合并，并重点强调部门 的职责和职能范围。此次调整共涉及总部九大职能部门， 例如，原有的工程管理部与建筑研究中心合并成为建筑研 究与工程采购中心。集团总部部门改造的同时，万科也对 管理层和员工队伍进行了调整，其管理层更加年轻化，拥 有了更多的话语权，涌现出更多创新，更有效地抗击未来 房地产行业中的系统性风险。 四、“战略规划一管控模式一组织结构” 的匹配 企业的组织结构不是孤立的，它与集团的和管控模式 紧密相连。集团用战略规划明确了整体的前进方向；以管 控模式更好地配置企业资源，做到优势互补和