海外石油工程建设项目区域化管理的创新与实践.pdf

第36卷第1期
石油工程建设
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“编委会技术论坛”编者按:2009年10月召开的《石油工程建设》第七届编委会暨石油工程技
术新成果及信息交流会,盛况空前,来自中石油、中石化、中海油以及相关高等院校的专家学者踊
跃交流新成果及信息,提供了67篇技术论文,内容涵盖石油エ程建设的方方面面。在工程管理方
面:有海外工程管理,也有国内工程管理;有EPC管理,也有PMT+PMC+EPC管理和HSE管理。
在工程技术方面:有海洋的,也有陆地的;有浅海的,也有深海的;有丘陵、江河、沙漢、湿地的
还有高寒地区的;有标准化、模块化技术,也有数字化技术;有长输管道和大型储罐建设,也有站+
场工艺设计、大型石化设备吊装。这些技术成果基本代表了目前我国石油石化エ程建设施工和管理
技术的最新水平,对于我国的石油石化工程建设具有现实的指导和借鉴作用。从本期开始,我刊将
特设“编委会技术论坛”专栏,刊登这些技术交流成果,以飨读者。
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海外石油工程建设项目区域化管理的创新与实践
侯浩走,周帅平,朱健
(中国石油工程建设公司,北京100011)
摘要;文章全面回顾和总结了在与国际一流公司同台竟技中,中国石油工程建设公司在苏丹石油
工程建设市场的发展历程,从传统的单体项目制管理,到群体项目管理,再到区域项目管理模式的
创新,每一次都实现了规模和效益的大幅増长,逐渐形成了海外项目管理的独特优势和核心竞争
カ。尤其是区域化的项目管理模式在组织优化、资源配置和绩效考核等方面突破了项目管理的一般
理论,并在实践中取得了显著效果,为中国总承包企业国际化经管提供了有益借鉴。
关键词:海外石油工程;总承包;项目管理;区城化管理
中图分类号:F746.18文献标识码:C文章编号:1001-2206(2010)01-0081-05
0引言
CPECC在苏丹的年营业收入在2亿美元以上。
在中石油集团公司海外投资战略带动下,中国
11年来, CPECC在苏丹的业务规模不断扩大
石油工程建设公可(简称 CPECC)自1998年2月经济效益快速提高,管理水平日益提升,竞争实力
进入苏丹市场以来,以加强市场开发和提升国际化显著増强,树立了重合同、守信用的良好企业形
经营管理能力为重心,业务范围遍及苏丹石油工程象,在苏丹石油工程建设市场确立了明显的竞争领
建设的上下游各領域,逐步形成了以苏丹为中心的先优势,贏得了苏丹政府、当地社区、项目业主和
北非规模市场。截止2009年8月底,共签订工程社会民众的普遍信赖和认可。胡锦涛主席2007年
建设项目合同150个,已经完成各类项目135个,参观苏丹喀土穆500万t炼油厂时说,CPEC依靠
大部分项目均实现提前投产或蛟工;累计签订合同优质的工程项目和良好的社会形象,“为中苏友好
额29.04亿美元,完成营业收入25.26亿美元。建合作树立了典范”。
成了年处理能力3000万t的油田处理设施、年加
CPECC在苏丹的经营模式随着业务的扩展不
工能力500万t的炼油厂、总装机容量18.6万kW断改进和发展,从早期的单体项目制管理,发展为
的电力设施、超过340km的输电线路以及油田输群体项目管理模式,又于2007年创新地提出项目
油管道等工程。此外,还带动国内设备材料出口区域化管理的新模式,形成了海外石油工程建设的
6.5亿美元,带出劳务人员13000余人。目前,持续管理创新。实践证明,这是一种精简高效、充
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石油工程建设
2010年2月
满活力和成效显著的新型管理方式。
日管理策略:项目部绝大多数的人力、机具以及成
1区域化项目管理模式的发展
形的组织机构全部在黑格里,不可能在短时间内分
苏丹石油工业的特点是起步晚、起点高,美国解并形成几套组织机构;6区距离1/2/4区只有
雪佛龙公司很早就在这里进行油用劫探,后来加拿200km,在距离上黑格里是可以将其兼顾的。
大、马来西亚及印度等国家石油公司纷纷进入苏
这种管理模式的显著特征是:由中心区块统一
丹,为其带来了世界最先进的管理理念及运作模协调人力及机具,各区块的管理人员可相互交流、
式。 CPECC自进入苏丹以来,不断摸索并借鉴身相互补充。但这种模式的缺陷也很明显:存在地区
边先进的管理理念,经历了一个不断改进的过程。保护;资源共享也意味着资源紧缺,理论上可以平
11海外项目管理模式的演变过程
衡的资源在实际施工时并不能完全实现。
在提出区域项目管理理念之前,CPEC在苏1.1.3管理层与项目执行层“两级分离”,初步形
丹的项目经营管理模式已经改进过3次。
成群体项目管理模式
1.11早期的单体项目管理
2004年 CPECC在苏丹市场进一步扩张,3/7
1998年 CPECC中标1/2/4区的EPC-U工程进区块5个项目同时中标、124区块下游一举拿下3
入苏丹,项目总合同金额1.63亿美元,是当时中个项目,最多时15个较大的项目同时进行。此时,
石油海外投资的最大项目。这是一个非常典型的大以黑格里为中心的管理模式局限性越来越明显,急
规模总承包工程,虽然工作范围包括了1座中心处需成立一个项目管理中心来整体运作这些项目。
理站、5座集油站及集输管道和输电线路,但它是
CPECC苏丹分公司的成立为管理模式的彻底
作为一个工作包( Package)进行管理的,业主、改变创造了条件。苏丹分公司的职责就是市场开发
监理公司及总包商 CPECC都只有唯一的一个组织并重点负责项目的设计、采办,而将项目的施工管
机构来操作运行。当时 CPECC采用的是传统的单理完全交于各项目经理部。这种操作模式的职责划
体项目制管理,见图1。
分见表1。
项目主任
表1群体项目管理模式决策管理层和项目执行层的职责划分
项目副主任「项日副主任
苏丹分公可的职责」项日经理部的职分包商的职
1.市场开发
1.履行合同进行施工管理
合同部
施
「其他部门
2.上对总包商负责
1.进行施工管理
2.组织人力物力
设备材料采购3.下对施工分包商进行完成项目
施工分包商门
4.资源平衡
控制管理
图1单体项目制管理组织结构示意
这是一种矩阵型组织机构,各个项目经理直接
这种模式的优点是:所有职能部门都在全心全向分公司总经理负责。在劳动力资源配置上实现两
意为一个项目服务,决策快捷,适合于大规模的项层分离,即:决策管理层和项目执行层。运作模式
目管理。
是:苏丹分公司得到合约承包一个项目时,依据项
1.1.2以ー个区块为中心向周边地区辐射的多项目规模组建一个项目经理负责制的“项目经理部”
目管理
其管理层中的绝大部分职员(尤其是重要岗位)均
从2003年开始, CPECC在苏丹承揽的项目逐来自分公司有关部门的长期雇员。与此同时,将总
渐増多,首先中标了6区块的EPC-I工程,并首包工程进行分解并对外招标,项目经理部只履行项
次进人1/2/4区下游市场,施工战线骤然拉长。同目的管理职能,而真正的劳务层则由分包商自行组

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