情境领导者.The Situational Leader_(美)保罗·赫塞 著；麦肯特企业顾问有限公司译.—北京：中国财政经济出版社2002.12.pdf

1000万职业经理人的选择当代最有影响力的领导哲学情境领导者THESITUATIONALLEADER保 罗赫 塞 博 士 著Dr.PaulHersey译麦肯特企业顾问有限公司Afil对A众K#敉# 情境领导者译 习叮公著限有士问博y顾塞m业赫阳企YM刊保阶麦宁1JJ.此付蹄a-iJ. 麦肯特营销资源库:ASUL丁IN-3奏肯特帕间图书在版编目（C I P ）数据情境领导者（美）保罗赫塞苦；麦肯特企业顾问有限公叶译 北京：中国财政经济出版社， 2002.12g名原文：The Situational Leader ISBN 7 5005-6181-4 I 情II . 保麦田 企业管理IV. F270 小国版4；图书馆CIP数据核于（2002）第085868号著作权合同登记号：图字。I - 2002 - 6202 The Situational Le创始r!mil Haw Copvright可1984.”97 Center for Leadership Studies 钊lrights陀附n时本书中文版由中国财政经济出版社出版未经出版者书面许可， 不得以任何方式复制或抄袭本书的任何部分ft到喝f成（f p骨a，止最品出版lRL: http: 协ww.cfeph. c田E-mail: wfhrr即terewinl刷（版权所有翻印必究）村Ji！： 北Jf;海淀；阜flit路甲28号邮政编码：lXl36发行电话：01088191017 北京印刷印刷各地新华书店经销8801230毫米32汗5.25印张707 2003年1月第l版2仅）3年i月北京第l次印刷向l数： I川剧定价：18.00元!SR 7 5005-6181-4/F5392 （罔朽HlF,.tfp装问题， 中；性负责调换）中文版序中文版序经久不衰的领导理论一一情境领导记得20年前在IBM工作时， 接受公司 提供的情境领导培训， 当时对情境领导的基本观念一一领导者应针对被领导者个人或团队的情况而适 当调整自己的行为一一感到十分新鲜， 因为大多数的领导理论仅注重领导者， 而非被领导者。 时至今日， 进人知识经济时代， 注重被领导者的情况及需求是任何领导者必备的基本能力， 不由令人敬佩保罗赫塞博士在 1969年就具备如 此卓见， 也因为如此， 情境领导理论也持续被组织行为学的教科书引用，经久不衰的占有一席之地。今年3月， 麦肯特顾问公司邀请领导力研叫飞川叫吨1 THE SITUATIONAL LEADER 究中心保罗赫塞董事长及罗纳德坎贝尔首席执行官在北京、 深圳、 上海举办三场成功的情境领导研修班， 反响强烈， 麦肯特公司并成为领导力研究中 心在中国（包括香港、 台湾、 澳门）的独家代理，并且组织人力（包括龙子立、陈叙、 李雪）完成本书的翻译工作， 值此出版之际， 特别感谢易文出版中心的努力， 使本书能顺利出版。更值一提的是经过本公司同仁及爱护我们的客户共同努力， 情境领导课程已完全本土化，我们加人大量本土案例， 使国人能易于掌握其操作面， 在此对TCL国际电工、 搜狐、新浪、金地集团、 天士力药业及近干位参加公开班的职业经理人致 谢，并请继续给我们指教，使我们能为学员提供更好的服务。周文祥麦肯特企业顾问公司产品部总经理2002年9月2 前自前金日 啕町、对人的管理可以说是当今世界最具挑战性的工作之一。 翻开任何一份报纸，你都能找到一些关于竞争压力的影响的文章， 如 ：“适 度规模化” 带来的问题或是某个组织在竞争中挣扎求生等， 进而引出了 “消费者期望” 这个概念，即消费者对产品质量有更高的要求，并要求对以前的产品 和服务进行改进。 那谁的处境因此变得更困难了呢？是那些必须要面对这种负面压力的一 线经理人。 他们的角色从以 前监督完成任务， 转变为战略和战术的连接者。随着组织层级的减少和控制幅度的加宽，各 个行业中的领先企业都开始引人 “团队”、vh飞也hh、飞hu飞町、Keywords 适度规模化right-sizing 消费者期望customer expectations 1 川、飞rTHE SITATIONAL LEADER “参与”、“自主管理”、“授权” 等组织管理手段， 以期求得神奇的生存管理模式。 许多抱有这些想桂的组织都失败了， 这并不是因为他们努力得不够或没尽到责任，而是因为他们不知道如何去做。 通过情境 领导者这本书，你将学二J Jlj如何建立高绩 效团队、 搜权以及实现自我管理的方法。本书用最简洁的方式对情境领导S模式进行了描述；解释并说明了该模式对高层或低层管理者的动态影响。 这 J模式同样也适用于 领导者及其被领导者。情境领导者）书不仅提供了沟通常见情况的心得， 而且将 我们在人际交往中所学到的知识和经验？以系统化。Hersey）博士是少数几个仍健在的行为科学界的巨子之 4， 亦是我的良师益友。 我深切地感受到其著作对全球的影响力。 无论是在日 本、 拉丁美洲， 还是在瑞典或北美， 情境领导贷模式都行之有效且被广泛接受。 数以百万计的实例证Keywords 高绩 效团队high performing teams 自我管理self-management 授权empowerment z 情境领导者一朽的作者保罗赫塞（paul前吕明：这 一理论是经得起实践考验的， 是强有力的。短暂的体验， 持久的影响尽在情境领导者 。SSI总裁唐纳德布朗( Donald A . Brown) Keywords 咿号，飞机吼叫3 序序每个人都知道这是必然的结果：在过去的两个年度里， 泰勒的部门比其他任何个部门的表现都出色。 他们的成本降下来了，人员流动率几乎是零，怠工现象也消失了。 泰勒的部门提出的创新点子比其他所有部门的创新想法之和还要多。 而且，你可以感觉到， 这个团队的每个成员都有 种自豪感。 毫无疑问， 泰勒是公司里最有资格得到晋升的人。高层管理者对这件事是既欣喜又担心。 毫无疑问， 泰勒在新的工作岗位上仍会是一颗耀眼的明星， 但选择接替他的人会很困难。 当然，公司会同意泰勒的提议， 让罗j芥、斯来接替泰勒1 Keywords成 本costs人 员 流 动 率turnoverTHE SITUATIONAL LEADER 的工作。 罗杰斯的履历看起来让人非常满意。但问题是，理杰斯能否保持这股前进的动力以反企业酌生产率？Keywordsz 号1日I 主日这是一个关于情境领导者的故事。 它讲述了一位经理在承受巨大压力的情况下，如何取得绩效、 开发被领导者、 为组织成功做出贡献的故事。 本书旨在帮助你最大限度地挖掘自己作为 名领寻者或是管理者的潜力，因为事情并不总是按你设想的那样去发展，尤其是当有他人参与其中的时候。这是A个普遍存在的（戎常见的）问题。显然， 如果你不与他人合作， 你就不可能取得什么成果。 无论是在家里、在社交活动中，还是在工作岗位上， 你常常都会处于这样的情境中， 那就是别人的行为决定了你是否能取得成1 刷刷呻绩 效陀suitTHE SITUATIONAL LEADER 功。为应对领导情境中不断出现的各种挑战，人们需妻 A种实用的领导模式以帮助制定正确的战略。 领导和管理是一项需要你每时每刻都全身心投人的工作。通常， 领导和管理工具并不能接它们的设计初衷去使用。 大多数的管理理论在从 “理论”转到 “实际应用” 时， 失去了它们的作用，因为大量有用的信息被丢在 旁而未加利用， 这的确是件可悲的事情。 由j二这些有意义的理论很少能够转变为可实际操作的模式， 所以它们不会被复制和采用。现在是指出A个模式和理论之间的区别的时候了。 理论是要试图解释或说明为什么事情会这样发生。 理论研究问题的根本， 它们存在的意义不是为了让某种情况再次发生。另一方面， 模式是根据某个已经发生的事件的运行方式所总结出来的、 可以学习和反复重现的过程。举例来说，当你思考亨利福特大规模生产汽车won念2 Key51日的动机， 你就要运用理论。 然而，如果你记录下大规模生产汽车所需的程序与过程， 那就是个模式。本书提出了一个独特的模式：情境领导确模式。 本书共有七章，每一章都包含三个部分：故事、 背景、 事后评述。“故事” 讲的是上司和一位新任命的经理之间的活动；“背景” 描述事件的发展，并运用情境领导模式加以解释；“事后评述” 总结每革的要点， 并均下一章做铺垫。现在， 让我们一起来看看这个故事吧。Keywords 3 录经久不衰的领导理论一一情境领导周文祥（1 ) . . ( 1 ) . . ( 1 ) . . ( 1 ) 目录目LJJH主口占1口中文版序前序剖人员管理（1 ) 故事（3 ) 背景（6 ) 从起点开始（8 ) 控制他人（15)没有任何工具是万能的（16)结束语（17)1 第章飞、h川、THE SITUATIONAL LEADER 第二章领导风格（19)故事（21)背景（23)独裁式与民主式的领导风格（24) 工作行为（26)关系行为（27)态度与行为（28)领导风格（29)风格一：（Sl）（32)风格二：（S2）（33) 风格三：（S3）（35) 风格四：（S4）（36)结束语（37)第1章评估情境（39)故事（41)背景（42)被领导者的准备度（46)准备度水平（48)结束语（54)第网章选择合适的领导风格（55)z $目录故事（57)背景（61)情境领导揭模式（64) 每种领导风格中， 领导者可以有若干的选择. (69) 使用情境领导R模式（71) 结束语（76)第Ji章承担领导责任（77)故事（79)背景（83)影响潜力（83)职位权力和个人权力（84)什么是最佳权力基础（88)交互影响系统 （89)对权力的认识 （90)显示出你的权力（90)权力和领导风格（93)结束语（94)第六章产生胜利者（95)故事（97)3 THE SITUATIONAL LEADER 背景（ 101) 经理的角色（102) 对员工有信心（105)人员发展（108) 提升准备度（109)冒可估算出的风险（110) 人们在逐渐成长（110) 将关系行为作为 种奖励（111) 随着人们的成长， 他们的需求会发生变化. ( 114) 运用奖赏（ 115) 该奖励， 还是该约束？ （118)及早进行人员开发（119)结束语 （ 120) 第七章解决绩效问题（121) 故事（123) 背景(126) 研究绩效下滑的原因. . . . . . . . ( 127) 正确地对待员工（128)及时（ 129) 改变情绪（ 131) 将精力集中绩效问题上. ( 132) 4 目录要明确要做准备工作（133) 私下解决问题（134)结束语（ 1 36) 结论(137) 谁是情境领导者？（137) 大结局（ 1 39) 情境领导先在中国(140)关于麦肯特(143)5 c结J卒人员管理 d恼时勘a犀毒A司屡洒阳岛岖咱晌佩甚疆捕如可l:rG！；啕隧理揭时前孙俨尔糟番苦费结毗描搜峙费扫毒握自8曹停满，e哑理段唱炽俨腼曰：a町、胃回国精确陆嘻同四”事川剧回赠翩翩畸酣叫己我J二问anaging People 第一章人员管理故事这是一个星期一的早上。 两年来，泰勒第一次没有在这个时间出 现在车间里。所有的人都盯着罗杰斯。今天，总经理（ 现在罗杰斯直接向他汇报工作 ）顺便来车间与罗杰斯讨论泰勒取得的出色业 绩，并确保这次职位的变动尽可能顺利。 在相互问候并礼貌地寒喧之后， 罗杰斯的上司 提出了那个无法回避的问题： 飞总经理： 好吧， 我想不用我说，你也知道你将接替一项责任重大的工作。对此，你有什么想法？LT吨平之马. -，俨吨hh卢Keywo，也川JhrdUJhhh飞3 THE SITUATIONAL LEADER 罗杰斯：如果说我 一点也不紧张， 那绝 对是 在撒谎。但老实说， 我已经做好 了 准备。泰 勒 和我花 了 许多时间来讨论领 导 与 管理。总经理： 领 导 与 管 理！你 的意 思 是说，这两 者 有区别喽？罗杰斯 ：是 的 。 我 想 ，它们两 者之间 有 很明显 的 区别。 管 理 对于我