企业管理制度（15篇）.docx

企业管理制度（15篇） 　　国有施工企业改革创新的重心要放在激活机制上。当前国有施工企业仍不同程度地存在机构臃肿、人浮于事的弊端，不断深化劳动人事分配"三项制度"改革，就要先从改革管理机构入手，按照精干高效原则，采取"定岗、定编、定薪"，实行全员公开竞争上岗，择优选聘，分流人员，精简机构。在慎重稳妥清理不在岗人员劳动关系的同时，进一步加大劳务作业层与企业的分离力度，组建具有独立法人资格的劳务公司，通过市场化的办法，促使其走上自主经营、自我发展之路；全面理顺劳动关系，管理人员也实行劳动用工市场化运作；在控股或参股子公司建立起市场经济相适应的新型劳动关系，逐步松散卸除企业多年的包袱，促使企业轻装上阵。 　　分配是激活企业经营机制的主要手段。分配制度改革的重点是进一步与市场接轨，体现绩效第一的原则，奖勤罚懒，奖优罚劣。拓宽分配的思路与方式，重新设计企业的薪酬体系，按照效率优先的原则，充分拉开分配差距，实行贡献与薪酬挂钩，业绩与薪酬挂钩，效率与薪酬挂钩，探索工资、奖金、津贴、股权、学习培训等多种形式相结合的分配方式。 　　管理制度创新壮大企业经济实力 　　加强合同管理。落实相关责任部门和人员，建立完善的合同管理体系，对合同进行分级、分层、分类管理；建立合同签订前的申报备案制度和合同执行过程中信息反馈制度，并对签约、履约进行过程监控，实行规范化、程序化管理。加强合同的索赔管理，凡因对方违约造成的损失，落实领导责任和工作责任，组织索赔。 　　突出资金管理。强调资金管理在企业管理中的地位与作用，资金运用和管理的好坏，直接关系到企业的正常运行和整体效益。在企业内部成立资金结算中心，对资金运作进行集中管理、统一调配、监督控制，所有资金进出均通过结算中心办理，实行资金计划调度使用，规范内部资金市场，提高资金的运行效率；制定严格的用款制度，大额资金使用采取报批制，重点掌握工程项目资金的来龙去脉。 　　深化成本管理。坚持"企业是利润中心，项目是成本中心"的原则，企业内部成立成本管理中心，制定成本管理办法，形成一套完整的成本核算和成本控制系统。加强项目成本的监管工作，落实成本控制责任制，实行材料采购和劳务队伍公开市场竞争制；对项目部实行分段考核，定期开展经济分析，将实际成本与目标成本进行对比，分析存在的差异，及时发现问题进行调整，控制和降低各项费用开支；加强监管审计，形成有效的检查监督机制，以目标成本为依据，从预算收入、主要实物量、价格、分项成本和资金等方面入手，开展对项目成本的稽查工作；严格工程项目的事前、事中和竣工审计，采取有效措施，制止项目亏损。 　　落实项目管理。施工项目管理是企业效益的源泉、信誉的窗口，也是企业一切管理的落脚点。企业的管理重心应转移到项目管理上，实行项目经理授权经营，建立起科学的在建工程施工管理组织体系，推行工程项目强制性标准和项目经理考核奖惩办法；强调过程控制，加强检查监督，加大对项目部的运作控制及服务监督力度。总之，项目管理应以合同管理为龙头，以质量、进度、安全为核心，以成本管理为手段，以经营和社会效益为最终目的，实现管理的科学化、规范化、专业化、制度化。实行质量安全目标管理。健全完善质量安全体系的运行保障机制，贯彻实施三大管理标准，实行体系的一体化，通过三大管理体系的整合，将三大管理体系认证与企业的基础管理有机结合起来，逐步解决两张皮现象，进一步增强三大管理体系的系统性、针对性和有效性，提升企业管理水平。全面落实安全质量责任制，结合开展创优夺杯和创建文明标化工地活动，加强安全质量的监督考核。 　　严格联营承包。实行分包联营队伍资格准入制度，加强对分包联营队伍的管理与控制，杜绝"以包代管""包而不管"现象，同时，收编经多年合作信誉良好、基础扎实的联营队伍，扩大市场份额与整体竞争力。 　　坚持绩效考核。针对企业改制实际，建立目标管理考核体系，健全激励和约束机制，实行经营者资产经营责任制，以资本收益率、经营规模、经营效益、安全质量为主要考核指标，董事会与总经理订立年度《资产经营责任书》，总经理分别与经营班子成员签订《经营管理责任书》，经营班子的收入分配与经营业绩直接挂钩。 　　组织机制创新增强企业发展动力 　　创新经营承包方式。本着加大激励与加大风险相结合，放开经营与强化管理相结合的原则，界定责权利关系，实行利益与风险对等，权力与义务并存的经营权租赁承包，在下属各单位承包班子足额交纳风险抵押金，并对其加强监管的前提下，明确承包基数和承包时间，实行独立核算、确保上交、超额归己、亏损自负、调动各方经营的积极性。实行经济责任追究制，凡因管理不善造成亏损的，严肃追究承包者的经济责任直至法律责任。 　　企业内部全面推行工作和经济责任制。按照"全面责任制，彻底市场化"的要求，将一切可以按照市场化运作的管理部门推向市场，不能按市场化运作的部门强化经济责任制，并把职责目标细化，总经理与各部门分别签订《经营目标责任书》，以提高工作责任和工作效率。 　　不断调整产业结构。通过出售、租赁、兼并等多种方式，大力推进第三层面的兼并、重组、剥离等改革工作。分别按照培育新的经济增长点、减员增效、激活机制的不同要求，对现有专业分公司采取不同的思路、途径与方式进行改革，理顺其产权关系，明晰市场主体，整合企业资源，组建"专、精、尖、特"，适应性强、机制灵活的各类专业公司。对涉及企业产业布局及发展全局的，如对安装、钢构、市政、装饰等经济块进行控股，组建成为独立的法人实体和市场主体，增强其独立运作和自我发展能力，从而在突出工程建筑这一传统主业的同时，加快这些领域的发展，以提高企业抵御风险能力，全面提升企业综合竞争实力。对企业发展影响不大，且体块较小的，实行优惠扶持政策，鼓励经营者和技术业务骨干持大股放开搞活，减人增效。 　　强化主业，分流副业。主动适应市场，积极慎重地推行生活后勤系统的改革剥离，妥善分流原有职工，促使其面向社会自主经营、自食其力，同时将企业有关职能与社会化管理对接。 　　(一)总则 　　第一条随着科学技术的发展，对企业经营管理工作的要求也越来越高，采用计算机对企业进行管理，是提高工作效率和管理水平、实现企业管理现代化的途径，企业计算机管理制度。在企业生产经营中推广应用计算机管理，对增加工厂经济效益将起积极的促进作用。 　　(二)计算机的管理和使用 　　第二条归口管理单位： 　　1.微型以上档次的计算机管理单位为企业管理科。 　　2.过程控制的计算机(主要指单板机)管理为总师办。 　　(以下内容不包括实时控制用单板机) 　　第三条管理员职责： 　　1.负责计算机运用的长远规划。 　　2.根据资金的安排，负责机器及外设、备件的计划、采购。 　　3.负责软件的开发规划制定，组织开发成果鉴定。 　　4.与教育部门使用，组织计算机技术培训。 　　5.对分散使用的计算机进行不定期的检查。 　　第四条硬件使用： 　　1.各单位使用计算机，需提出上机申请，经批准后按规定机型、外设使用。 　　2.上机申请分为：单次上机、每月定时上机、每日定时上机三类。 　　3.软件开发，上机时间较多的单位，可以申请配置机器。 　　第五条软件管理： 　　1.各单位需开发的应用软件，应向企管科提出申请。 　　2.应用软件的开发分为自力开发、协作开发、委托开发三类。 　　3.企管科负责与外单位在有偿或对等的基础上进行软件交流。 　　(三)软件开发任务书的编制与审批 　　第六条编制依据： 　　1.厂部对软件开发的总体及项目的要求； 　　2.各单位要求开发的项目； 　　3.设备及软件开发人员的能力，管理制度《企业计算机管理制度》。 　　第七条任务书内容： 　　1.软件名称； 　　2.软件应能达到的技术性能； 　　3.软件的操作环境； 　　4.更高层次软件对开发软件的要求； 　　5.工作进度计划； 　　6.设计组织机构、人员安排、协作单位情况； 　　7.经费预算。 　　第八条任务书的审批： 　　设计任务书编制完成后，由企管科组织有关科室进行审议，认定可行后，由企管科科长批准。 　　(四)软件鉴定 　　第九条鉴定的基本要求： 　　软件全部开发完成后，需经三个月到一年的实践运行(视软件复杂程序)，才能申请鉴定。 　　第十条鉴定资料： 　　软件鉴定前，必须向鉴定小级提供下述资料(其中3-7项资料各二份)。 　　1.设计任务书； 　　2.软件实现的功能； 　　3.使用机型，对外存外设的要求，软件支撑环境； 　　4.软件设计的流程图； 　　5.源程序清单； 　　6.数据库结构； 　　7.标准化室审议报告； 　　8.用户意见书。 　　第十一条鉴定小组的组成与鉴定程序： 　　1.鉴定小组成员由厂长、企这科、计划科、财务科、总师办、标准化室等单位负责人组成，厂长担任组长； 　　2.鉴定的议程： 　　(1)软件设计者对软件的介绍； 　　(2)宣读标准化审查报告； 　　(3)用户代表发言； 　　(4)操作示范； 　　(5)讨论鉴定结果及提出进一步修改的建议； 　　(6)通过鉴定报告，鉴定小组成员并签字。 　　第十二条鉴定后的工作： 　　1.整理资料、存档； 　　2.将鉴定会的意见反馈到各有关部门。 　　一、企业经济管理的重要性 　　在当前企业激烈的竞争过程中，企业的经济管理将直接影响着企业日常运行以及企业今后的发展。企业经济管理的制度是否完善，将直接影响着企业是否可以顺利的解决在生产发展中所遇到的各种经济问题。同时在企业的发展中，企业的经济管理对提升企业的市场竞争力有着重要影响，还能在一定程度上促进企业经济利润的增长以及维护企业的日常运行，因此，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须建立起一套完善的经济管理制度。 　　二、企业经济管理中存在的问题 　　1.企业管理者思想意识薄弱 　　在企业的管理过程中，大多的企业负责人在提高企业经济效益的过程中，只注重到生产、销售两个方面，往往会把经济管理这一重要环节忽视。因此，在产品生产、销售的过程中，由于得不到经济管理的有效指导，也就无法为企业带来大的经济效益。有的企业在设置企业经济管理的部门上，由于得不到企业管理者的重视，经济管理部门的工作人员没有明确的工作职责和规章制度，因此也就无法正常的发挥出经济管理的作用。 　　2.没有一套完善的管理制度 　　在企业的管理中，由于经济管理制度的不完善，经济管理在控制产品生产和产品质量审核的过程中缺乏一定的依据，因此在制定短期的经营目标、生产任务时都会受到一定的影响。在一些企业的经济管理部门，部门的工作人员不能充分的明确工作制度以及工作责任，因此很多工作人员在对待业绩考核的过程中玩忽职守，无法按照规定执行，而一旦出现了问题时，由于没有明确的责任划分，很容易出现工作人员相互推卸责任的现象。 　　3.管理组织跟不上时代的发展 　　随着时代的不断进步，企业的管理也要及时的跟上时代前进的步伐，只有这样才能不被时代所淘汰。而在一些企业中，其经济管理制度以及严重落后新时期企业的经营模式，以至于在管理的过程中因跟不上时代的发展直接给企业的经济效益带来损失。同时，企业的领导在对企业进行管理的过程中，也只能主管大体，针对各个细节不能准确的做出判断或决策，甚至有的企业管理者在管理的过程中，不会依照实际情况去考虑产品的生产、市场等。 　　4.对企业员工的培训不到位 　　在企业经营发展的过程中，往往会由于生产员工的生产技术不符合标准而对企业的利益造成一定的影响。同时，企业管理者在对企业经营的过程中，也往往忽视了对企业员工的培训，因